Existe una maravillosa historia de un grupo de ejecutivos Norteamericanos de empresas fabricantes de autos que fueron a Japón a visitar una línea de ensamble en una de las fábricas de ese país.

Vieron el proceso de armado de principio a fin, todo casi idéntico que en sus plantas en USA… hasta que llegaron a la última etapa…

Al final de la línea, las puertas se colocaban en las bisagras… igual que en Estados Unidos.

Pero algo estaba faltando…

En Estados Unidos, un obrero de la línea tomaría un martillo de goma y daría algunos golpes en el borde de la puerta para asegurarse que esta ensamblara perfectamente.

Pero en Japón este trabajo parecía no existir.

Confundidos, los ejecutivos Norteamericanos preguntaron en qué punto se aseguraban de que las puertas ensamblaran perfectamente.

Los ejecutivos Japoneses se miraron entre sí, sonrieron y respondieron tímidamente.

“Nos aseguramos que embonen perfectamente cuando lo diseñamos”

En una planta Japonesa no acumulan datos para decidir la mejor solución o el mejor ajuste. Ellos definen el objetivo que quieren desde el inicio, y si no están logrando lo que quieren; no se debe a que se esté haciendo algo mal en el proceso, el proceso o los insumos del proceso están mal diseñados de inicio.

Al final del día las puertas Japonesas y Norteamericanas parecían embonar perfectamente cuando salían de la línea de armado… solo que dos cosas estaban ocurriendo: Que el proceso Japonés no ocupaba un obrero con martillo de goma para embonar las puertas y sobre todo que… estadísticamente las puertas Japonesas duraban más y resistían mejor los accidentes.

Y todo esto tenía que ver con diseñar el objetivo desde el inicio.

Hace algun tiempo haciendo consultoría en una importante empresa surgió este tema específico de diseño y prevención.

En esta empresa diríamos que tienen un “comité de revisión” que se asegura que un documento de prototipo de producto pase sin errores a producción. En este comité participan gerentes de diferentes áreas, y cada uno hace sus observaciones… que se corrigen hasta llegar a un prototipo validado.

El desafío que les plantee fue que de acuerdo a la filosofía de cultura de cliente (que compoartimos), este comité de revisión TENDRIA QUE DESAPARECER EN ALGUN MOMENTO.  Porque cada eslabon se debe hacer cargo y gestionar su propia calidad.

Entonces el reto es: ¿Qué ocupa suceder? ¿De qué manera podemos rediseñar el proceso de forma que en este comité de revisión ya no hubiera observaciones?

Algunos de los gerentes se quejaron de que habían venido haciendo las mismas observaciones prácticamente en cada revisión.

Recuerdo que hice énfasis que esto no tenía absolutamente nada que ver con buscar culpables o a los cínicos del proceso. Que el problema era estructural, que era un problema de diseño… y que no lo iban a corregir los dibujantes, sino personas capaces de cambiar estructuras.

LA CALIDAD SE DISEÑA.

El comite de revisión o el punto de revision de control de calidad no es otra cosa que el obrero con martillo de goma al final de la linea que no deberias ocupar.

Todas las cosas importantes como el éxito, la calidad no ocurren por suerte... ocurren por DISEÑO...

Un abrazo,

Ricardo Márquez Solano, Director de Tecnologia y Lider Implementador del Modelo.